Взлёт и падение были стремительными. От запуска компании и её первого раунда, рекордных посевных $200 млн инвестиций, до увольнения стартапом своего основателя прошло менее пяти лет.
Better Place находится на четвёртом месте в списке самых больших стартап-провалов в истории.
О создании стартапа
Карьера Агасси может считаться эталонной для израильского предпринимателя. Выпускник Техниона, отслуживший в элитном подразделении израильской армии, программист Агасси основал свою первую компанию в 1992 году. Переехав в Кремниевую долину в середине 1990-х годов, Агасси запустил TopTier Software, разрабатывавшую внутренние сайты для корпораций. На пике доткома TopTier была продана SAP за $400 млн.
После сделки Агасси получил $35 млн и присоединился к крупнейшей немецкой технологической компании, возглавив продуктовое направление. Молодой и амбициозный Агасси быстро стал одним из наиболее перспективных менеджеров ERP-гиганта. Агасси метил на самый верх и любил рассказывать знакомым, что в скором времени может стать гендиректором SAP.
Но после нескольких лет в компании Агасси стало понятно, что быстрой карьеры в SAP ему не сделать. И предприниматель задумался о запуске нового стартапа. Ещё до того как это стало модным в криптокомьюнити, Агасси начал свой проект с написания публичного white paper.
В документе рынок электроавтомобилей, на который намеревался выйти его будущий стартап, назывался «главным призом в истории экономического развития человечества». А успешные игроки получали возможность разделить пирог размером в $6 трлн в год.
Предлагаемая модель заключалась в создании доступных электроавтомобилей, которые бы имели возможность быстрой перезарядки. Зачем ждать создания батарей, способных обеспечить пробег в 1000 км, когда можно построить достаточно плотную сеть станций, где бы разряженные батареи быстро менялись на новые.
В white paper большая роль отводилась государству, которое таким образом должно было спасти своё население от загрязнения городов и экологической катастрофы. Агасси видел правительства стран принимающими необходимые налоговые стимулы, чтобы сделать электрический транспорт дешевле обычного — тогда избавиться от бензиновых и дизельных автомобилей можно было бы уже в самое ближайшее время.
В конце 2006 года Агасси выступил на форуме в Вашингтоне перед аудиторией, включавшей Билла Клинтона и Шимона Переса. Харизматичный, с агрессивным видением по изменению мира к лучшему Агасси стал любимцем публики. Получив благословение влиятельных политиков, Агасси покинул в 2007 году SAP и сконцентрировался на запуске Better Place.
План компании включал работу со сторонними автопроизводителями, которые бы внедряли технологии Better Place. Агасси полагал, что для успеха электромобилей их нужно было избавить от главных недостатков: высокой стоимости батареи и долгого времени зарядки. Выходом он видел использование в автомобилях небольших и недорогих аккумуляторов.
Стоимость батарей входила в подписку, которую пользователь платил Better Place. Относительно небольшой возможный пробег на одном заряде — по факту в районе 120 км — должен был компенсироваться доступом к сети своп-станций Better Place. На автоматизированных станциях разряженный аккумулятор автомобиля в течение 5 минут менялся на заряженный.
Финансирование стартапа
Агасси понимал, что для того, чтобы реализовать задуманную им идею, понадобятся огромные средства. Весь его процесс фандрейзинга был выверен с точки зрения коммуникации невероятного потенциала Better Place.
Размах видения Агасси поражал воображение. К 2010 году он планировал иметь на дорогах 100 тысяч авто. К 2015 году в Израиле, где компания запускала первый пилот, продажи бензиновых автомобилей должны были упасть до нуля, уступив дорогу «зелёному» транспорту будущего. Инвесторам рисовалась радужная картинка, в которой Better Place могла стать первой компанией с триллионной капитализацией.
В первом раунде финансирования в ноябре 2007 года стартап привлёк сразу $200 млн. Даже сейчас в венчурном мире, где заправляют многомиллиардные фонды, эта сумма кажется фантастической.
Ключевыми инвесторами стартапа стали Israel Corp и VantagePoint. Если последние имели большой опыт в клинтехе и инвестировали в целом в тему электроавтомобилей (на момент инвестиции в Better Place фонд уже был инвестором Tesla), то Israel Corp Идана Офера инвестировала в самого Агасси.
Богатейший человек Израиля (находящийся по статусу ближе к олигарху) Офер изначально скептически отнёсся к идее Агасси, но позже проникся видением Агасси и стал его ярым суппортером. Его первоначальная инвестиция в Better Place составила $130 млн.
Проблемы Better Place
В 2008 году аналитики Deutsche Bank высоко оценили начинание Агасси. Модель продажи электроавтомобилей описывалась фразами вроде “paradigm shift” и “massive disruption”. Расчёты трёх аналитиков банка после встречи с Агасси подтвердили валидность модели: автомобили Better Place должны были в итоге обходиться своим собственникам значительно дешевле, чем обычные автомобили.
Агасси никогда не стеснялся и в самопромоушене культивировал доставшийся ему от прессы статус изобретателя Next Big Thing. Better Place должна была (ни больше ни меньше) избавить человечество от глобального потепления и снять мир с нефтяной иглы. Агасси срывал стоячие овации публики после выступления на TED, появлялся на обложках известных журналов и попадал в списки самых влиятельных людей мира. Но уже с самого начала разработки проекта стали возникать проблемы.
Ключевая сложность заключалась в том, что кто-то должен был производить кастомные автомобили, имеющие встроенную технологию свопирования батарей от Better Place. При этом Агасси вёл себя довольно агрессивно с автопроизводителями, давая им понять, что делает одолжение, предлагая работать с Better Place.
Будущее было за электромобилями, и Better Place должна была стать стандартом на этом рынке. Это сейчас все производители смотрят в сторону сервисных моделей. Автоконцерны инвестируют миллиарды в такси-агрегаторы, покупают каршеринги и запускают свои программы подписки на автомобили. Но десять лет назад бизнес-модель Агасси с подпиской на пользование аккумулятором казалась диковинной.
Проблемой было и то, что автопроизводители живут длинными циклами. Просто поверить в видение харизматичного гендиректора и ввязаться в дорогостоящий пилот не был готов практически никто. Единственной компанией, которую Агасси смог уговорить, стала Renault-Nissan. Ныне находящийся под арестом по обвинению в финансовых махинациях Карлос Гон поверил в идею Агасси и предоставил для пилота неброскую модель Renault Fluence ZE.
Несмотря на сложности с партнёрами среди автопроизводителей, Агасси вёл активную работу по географической экспансии своего будущего сервиса. Штаб-квартира Better Place находилась в Пало-Альто, но в итоге компания вела свою деятельность на четырёх континентах.
Пилоты готовились в нескольких штатах, включая Гавайи, Канаду, Австралию, Китай и Японию. А первыми странами для запуска были выбраны компактные Израиль и Дания. В родном Израиле Агасси видел возможность получения обширных налоговых льгот. Дания же была готова поддержать локальное подразделение Better Place инвестициями.
В Израиле интересы Better Place продвигал Шимон Перес, бывший тогда президентом Израиля. «Израиль никогда не станет крупной промышленной страной, но способен быть колыбелью новых идей — таких как электрический автомобиль», — отмечал Перес после объявления правительством плана поддержки Better Place. То, что Перес с давних пор дружил с отцом Агасси, как правило, не упоминалось.
Для полноценного запуска компании на рынке требовалось строительство нескольких десятков своп-станций для того, чтобы владелец мог передвигаться без серьёзных ограничений. Из-за технологии замены аккумуляторов каждая станция обходилась минимум в $2 млн против $250 тысяч, затрачиваемых на создание станции Tesla Supercharger. В своё время Tesla также тестировала своп-технологию, но в итоге отказалась от неё из-за высокой стоимости.
Несмотря на первоначальные договорённости Агасси с правительством, после начала строительства сети Better Place Израиль вместо поддержки стал оказывать неожиданное сопротивление на пути развития стартапа.
Компания договорилась «наверху», но не смогла в достаточной степени убедить чиновников на среднем уровне. Разрешения на открытие своп-станций задерживались месяцами, и Better Place так и не смогла получить налоговые послабления, вокруг которых строилась значительная часть экономики в модели стартапа.
Всё это время Better Place, что называется, жгла деньги. Офисы с полноценной управленческой командой в четырёх странах, глобальные амбиции с первого дня развития проекта, множество дорогостоящих консультантов. Агасси строил корпорацию, как привык это делать в SAP, и бизнесу постоянно требовалось много денег.
Better Place страдала от нерационального стиля своего основателя. Некоторые ключевые посты в компании занимали друзья и родственники Агасси, а не нужные компании специалисты. Так, например, управленческие должности занимали отец, брат и сестра предпринимателя.
Сам Агасси мог месяцами не появляться в офисе и не выходить на связь. Сотрудники компании даже начали гадать, какого рода психическим расстройством страдал их босс. Но в нужные моменты Агасси всё-таки собирался с силами и привлекал очередные раунды инвестиций.
Так, в 2010 году компания привлекла раунд А на $350 млн, став «единорогом» через три года после основания. Примечательно, что инвесторами стали финансовые управляющие, редко инвестирующие на таких ранних стадиях и в целом не имеющие достаточного венчурного опыта, чтобы заходить в настолько рискованные проекты. Зато их список показывает впечатляющие связи Агасси. Инвесторами компании стали такие известные банки, как HSBC, Morgan Stanley и Lazard.
С ростом объёма инвестиций траты Better Place увеличивались день ото дня. Только трэвел-расходы составляли $7 млн в год. Израильский шоурум по продаже ещё не поставляемого в страну единственного автомобиля обошёлся компании в $5 млн. Вместо аутсорса специфической технологической начинки стартап за $60 млн разработал собственную навигационную систему — она нужна была, чтобы показывать пользователям нахождение заправочных станций.
Для биллинга пользователей Better Place приобрёл продукты Amdocs, разрабатывающей решения для крупных мобильных операторов. Когда Better Place в итоге решил отказаться от использования Amdocs, штраф составил грабительские даже по меркам телекома $80 млн.
Через год после вливания сотен миллионов долларов компании понадобился новый раунд, но в условиях колоссальных трат привлечь внимание широкого круга инвесторов уже не получалось. В итоге Better Place пришлось снизить в два раза объём ожидаемого раунда, и в ноябре 2011 года стартап привлёк $200 млн. Участниками выступили по большей части текущие инвесторы. Но и это не помогло в условиях отсутствия спроса на первые автомобили, которые начал поставлять Better Place.
К моменту начала продаж в январе 2012 года компания тратила более $500 тыс в день, а всего за 2012 год стартап потерял почти $400 млн. Новая модель использования автомобиля — необходимость менять батареи каждые 100 км (или медленно заряжать их), а также необходимость оплаты ежемесячной подписки — плохо вписывались в сознание общества.
Прямые методы маркетинга не приносили желаемого результата. Компания старалась всячески культивировать образ «зелёного» транспорта будущего, но наличие в предложении одной модели сильно сужало возможности по продвижению.
Если на старте проекта Агасси обещал, что машины Better Place будут вдвое дешевле обычной версии, то на практике Renault Fluence ZE оказался сравним по цене со стандартным автомобилем даже без учёта стоимости батарей. Модель стоила $35 тыс в базовой комплектации плюс $12 тысяч за доступ к зарядной инфраструктуре Better Place.
Агасси до последнего надеялся подписать ещё хотя бы одного автопроизводителя, чтобы попробовать передоговориться с Renault о ценах, но этого так и не произошло.
К началу 2012 года акционеры стартапа начали наконец-то осознавать, что предоставленные Агасси прогнозы были далеки от реальности. Совет директоров настоял на увольнении Агасси. Но тот воспользовался своими хорошими отношениями с Офером, бывшим в тот момент председателем совета директоров, и отговорил его от такого шага. Агасси убедил миллиардера дать ему ещё один шанс, сказав, что в случае его увольнения компания сразу пойдёт ко дну.
Но ситуация продолжила усугубляться. Уже скоро инвестировавший через публичную Israel Corp Идан Офер был вынужден раскрыть рынку статус своих огромных вливаний в Better Place. Доля Офера в стартапе стремительно обесценивалась, а о его «провидческой» инвестиции в Better Place на рынке стали ходить шутки. Офер наконец-то начал понимать, что всё это время Агасси манипулировал им, прикрываясь именем известного инвестора.
Осенью 2012 года Офер, будучи крупнейшим акционером Better Place, уволил Агасси и доинвестировал ещё $100 млн, чтобы спасти бизнес. Но доставшиеся Оферу проблемы Better Place оказались непреодолимы, для окупаемости бизнеса требовались миллиарды вложений. В 2013 году стартап подал на банкротство.
Нельзя сказать, что идея Агасси была лишена смысла. Возможно, если бы Better Place не распылялся так сильно и попробовал отработать один рынок, достигнув на нём необходимой плотности сети, у компании были бы шансы.
Скорее всего, от технологии свопирования по пути пришлось бы отказаться, но компания могла сделать ставку на технологию быстрой зарядки, к которой в итоге пришли практически все производители электроавтомобилей. Но Агасси не мог смириться с таким приземлённым подходом.
Агасси остаётся одним из очень немногих израильских предпринимателей, которые смогли добиться статуса звезды венчурного рынка. Во время зенита славы Better Place Агасси был включён в топ-100 самых влиятельных людей по версии журнала Time. Он выступал в Давосе, общался с правительствами многих стран на самом высоком уровне. После встречи с Агасси Билл Клинтон назвал Better Place примером «бизнеса, который может процветать и одновременно помогать обществу».
Несмотря на то, что правительство Израиля в итоге не поддержало инициативу Better Place, оно вынесло из неё серьёзные уроки. Уже в 2018 году было объявлено, что к 2030 году в Израиле будут запрещены продажи бензиновых и дизельных автомобилей. А государство окажет электромобильному сектору серьёзную поддержку в виде налоговых льгот и субсидии. Похоже, Агасси просто промахнулся в своих прогнозах на 15 лет.
Ранее ЭлектроВести писали, что исследовательская компания Bloomberg NEF (New Energy Finance) опубликовала очередной прогноз развития электромобильного рынка. По данным аналитиков компании, в 2018 году было продано более 2 млн электромобилей, а всего на данный момент в мире насчитывается порядка 5 млн электромобилей. К 2025 году во всем мире будут продавать порядка 10 млн электромобилей в год и уже к середине 2030-х годов они превзойдут по продажам ДВС-модели.
Читайте самые интересные истории ЭлектроВестей в Telegram и Viber
